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商贸类中央企业转型与发展研讨会实录【孙雨汐美业管理平台】

发布日期:2021-07-17 03:27浏览次数:
本文摘要:2007年8月29日,商贸类中央企业转型与发展研讨会在北京大学直国际中心开会,本次研讨会由国务院国资委规划发展局、国务院国资委研究室和北京大学牵头主办,中国五矿集团公司主办。以下为本次研讨会的全部国史。

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2007年8月29日,商贸类中央企业转型与发展研讨会在北京大学直国际中心开会,本次研讨会由国务院国资委规划发展局、国务院国资委研究室和北京大学牵头主办,中国五矿集团公司主办。以下为本次研讨会的全部国史。

  主持人彭华岗:各位来宾,上午好,很高兴主持人今天的会议,首先我讲解一下来宾,有我们国务院国有资产监督管理委员会邵宁同志、北京大学张国有同志、国务院国有资产监督管理委员会王晓齐同志、国务院国有资产监督管理委员会彭华岗同志、中国五矿集团公司总裁周中枢同志、华润集团有限公司李福祚同志、中国中华集团公司潘正义同志、中粮集团有限公司薛国平同志、中国中钢集团公司朱天文同志、中国铁路物资总公司张伟同志、中国标准化技术集团有限公司有限责任张汝恩同志、中国诚通控股集团有限公司王斌同志、中国医药集团总公司陈为钢、中国机械工业集团公司王永祥同志。另外参与我们研讨会的,还有我们北京大学的老师和同学们。  随着国有企业改革的了解,我们的国有企业尤其是中央企业的发展获得了相当大的变革。

我们常常谈,中央企业在第一个任期的三年,资产总额平均值每年减少1万2千亿,销售收入平均值每年减少1万3千亿,构建利润平均值每年减少1千5百亿,上缴税金平均值每年减少1千亿。去年,中央企业构建利润超过7618.5亿元,那么在这个过程当中,说道到中央企业,大家的第一反应就是中石化、中石油、中海油、中国移动、国家电网等等。还有想起的是所谓的独占,那么有可能大家对于我们中央企业30多家商贸企业注目不是很多,只不过这几年的发展,我们中央的商贸类企业应当说道是较慢地发展。别的不说道,从今年上半年的时候,我们在年中开会中央企业不会的时候,忘了闹,上半年我们境内的商贸企业,我们的利润快速增长是77%,多达销售收入快速增长55个百分点。

应当说道是发展十分好,而且这几年在我们中央企业我们有21家中央企业销售收入上千亿,这里面有我们的商贸企业,就是我们五矿,去年销售收入1千300多亿。那么我们中央企业利润多达100亿的有10多家,这里面也有商贸企业,其中就有我们华润,去年销售收入115亿。去年的500强劲也有16家转入500强劲,也有我们的商贸企业,就是五矿。

显然商贸类中央企业挣脱了政策性的外贸企业经营战略,转型也十分慢,我们今天也正是就中央商贸企业转型的话题,展开研讨。  今天这个不会,我们想要这么进,首先要把主办单位之一国资委规划局的王晓齐局长,还有我们北京大学的张国有副校长给大家主持人,我们请求我们转型较为顺利4家的商贸企业讲解转型的经验。我想要媒体也参予这个活动,也想要请求第一财经日报的周健工一起辩论这个话题。

  下面首先请求国务院国资委规划发展局的局长王晓齐同志致词,大家青睐!   王晓齐:邵主任,各位专家各位领导,大家上午好!今天我们幸运地在我们北京大学直国际会议中心开会中央商贸企业的转型发展研讨会。在这里开会会议,我实在研讨会辩论的气氛不会更为活跃,不会更为有学术的氛围,大家不会更为畅所欲言,也期望对于中央企业的转型和更进一步搞清楚下一步的发展方向有所增进。  今天既然来了,我给大家非常简单讲解一下情况。这两年,我们规划局在中央企业的协助下,依赖社会力量和专家,对中央商贸企业的转型问题展开了专题研究。

对于下一步的发展思路,也展开了多方案的设计,还包括收购重组,应当说道这方面做到了一些工作,我想要非常简单讲解一下情况。  第一个,中央商贸企业大约是怎样一个发展业态?目前中央的商贸企业有30多家,很差清楚地说道。我再行说道一下大约有几类企业,一类是原本外经贸系统的进出口公司。这里面有中化、中粮、五矿、华润、标准化、中纺、中轻、蓝光等等的是一类企业。

  第二类企业是过去的商业物资系统企业,比如说诚通、华孚、华新等等,这一类的企业是经过了若干次的重组保有下来的。  第三类是原国务院各有关部门特别是在是工业部门的物资供应系统,或者叫作企业,还包括进出口的企业发展下来的。比如说我们的中钢、铁路物资、还有中煤,只不过中煤现在早已转型为能源公司了,它的前身是中国煤炭进出口公司。还有国机是机械部的进出口商贸类企业,与它统合的是原本机械部的科研院所统合一起的。

  除了这三大类以外,实质上还有一些商贸企业转入了我们大的产业集团,沦为了产业集团里面做到贸易的子公司。像中石化、中石油这些大企业里面都有相当大一部分是商贸企业,这是一个大体的情况。  第二个,这些企业大体的情况是这样的,这些企业大部分是在计划经济的时代创建的,经过了改革开放之后,一些部门随着行业发展正式成立了一些政策性的商贸公司。

一个是历史很历史悠久,文化大革命以前就有了,一些是改革开放之后产业部门正式成立的公司。这些公司有一些联合的特点,就是在改革开放之后有一些引人注目的业绩,效益很好。那个时候我们大学生毕业了到五矿那样的企业去工作,对我们来说是梦寐以求的事情,因为这些企业的效益十分好,业绩十分好,待遇也十分好。

确确实实是这些企业效益不俗,那么也是十分好的,也为国家经济建设、经济发展作出了引人注目的贡献。  那么随着我国的经济体制改革,使得我们的经济体制逐步确认,尤其是转入90年代开始,我感觉,这些企业在经营上逐步经常出现了艰难。主要是之前国家给这些企业的特殊政策逐步地中止,比如说许可证政策、专营政策。

那么张校长问这些企业现在还有没什么政策,我们的问是认同的,就是没。现在这些政策都没了,几乎是在市场竞争的情况下在存活、发展。  在90年代的过程中,我们企业由于政策的中止,经营得较为艰难,有一些企业跑到了困境。

那么在这样大的背景下,我们的企业根据国际上整个的商贸类企业转型的大趋势,争相南北了转型这条路。有先有后,但是这个转型的过程中,展开了大力地探寻。

在这个探寻的过程中,应当说道有教训,而且有悲痛地教训,但是也有宝贵的经验。有很多的企业,今天都说的我们的大企业,应当说道在转型的过程中,累积了非常丰富的经验,以及顺利地探寻出有了一条转型地路。很多的企业虽然无法说道几乎转型做到,但是转型基本上是顺利的。  我们今天开会这个会议的主题很确切,就是转型与发展的研讨会,我想要一会儿都说的领导和专家都会谈一下过去中央企业转型的经历、经验展开适当的总结和总结。

在这个基础上,更好的是下一步的路怎么走?就是下一步的发展道路怎么走,更进一步拓展思路、统一认识、减少信心。在这个过程中,我们规划局作为国资委的职能司局,一项最重要的工作就是研究中央企业的发展规划。我们将和都说的中央企业还包括没到不会的中央企业,一道共同努力作好工作,把我们转型的路回头得更佳、更加做事。

其中很最重要的、要超过的一个目的,我想要就是在我们中央企业中,需要培育出一批具备国际竞争力,而且具备知名品牌的企业。现在很多的企业早已有知名品牌了,转入500强劲的企业分列得方位更为靠前,或者用更加隐晦的话来说,就是构成一批同一些国际上大的跨国商贸类公司抗衡的商贸类企业。

期望这次的会议,对于我们心愿的构建有所协助,谢谢大家!   主持人彭华岗:谢谢晓齐局长讲解的情况。我想要这个情况的讲解,不会让大家更好地理解商贸企业的情况,也为今天的研讨奠定一个很好的基础。

下面请求北京大学副校长张国有同志致词,大家青睐!   张国有:敬重的王晓齐局长,各位专家、朋友们大家好!青睐大家到北京大学来研讨问题,共商大计。随着计划经济向市场经济的改变,今天在会上讲话的中化、五矿、华润等等企业都经历了战略转型,从单一贸易型改向贸易实业型,从产业链的单一环节改向了产业链的多个环节,从单元的贸易国际化改向了多元的贸易全球化,从政府主体型企业改向了市场主体型企业。这个转型反应了在政府政策的反对下,这些集团企业的长年探寻和实验,力求做到大、做强、做到持久,走进了具备自己特色的存活发展之路。

我们应当对这些商贸类中央企业充满著崇敬,感激这些企业对国家的贡献、对社会的贡献、对经济全球变革的贡献。走到的道路是巅峰的,但是面对的挑战也是不利的。

  第一,发展定位的挑战。集团发展的定位和辖下企业发展的定位,这两个层次都面对着市场主体型企业奠定之后,在全球市场上到底要沦为什么样的集团性强势企业的问题。睡觉的问题解决问题了,但是发展首先面对着定位,这两个层次都不存在着定位问题,和相互之间在定位上的关系问题。  第二,商业模式的挑战。

集团的商业模式和辖下企业的商业模式,或者是叫作集团的发展机制和辖下企业的发展机制。这两个层次,也都面对着以什么样的模式将各种资源、能力人组一起,构成一个持续盈利的运作体系的问题。关键在集团,集团到底起什么起到?这些模式机制的问题并不很明晰。  第三,企业文化的挑战。

这里某种程度牵涉到集团的文化和辖下的各个企业的文化。无论哪个层次,都不存在着长年发展理念问题,还包括愿景、理念、规则、团队、机制问题。特别是在全球化和互联网时代,集团性的公司所要遵循和奠定的理念、规则和习惯,与以往有显然的区别。

维持现在的杰出的文化,我们早已有了,但是南北未来卓越的文化,我们还在探寻。更为重要的是商贸类中央企业之间的联系、协作与联盟问题,也有一个规则与机制的问题。  综上所述,对于转型的集团企业要想要南北卓越,就要尤其注目自己的发展定位、商业模式和企业文化以及商贸类中央企业的联盟问题。我坚信,中央商贸类的企业一定可以之后转型从杰出南北卓越,北京大学不愿为商贸类中央企业的发展贡献自己的力量,在产、学、研、政融合的基础上,充分发挥北大及其它高等院校的起到,使我们的企业发展得更大、更高、更加强劲、更加身体健康,北大有社、科、理、工、医等5大门类,我们更加有化学科等领域,我们可以协商各学科的力量,对国际收购、人口、军工、区域联盟、区域经济等根本性的社会经济展开研究。

大的企业集团在全球经济中,将更加多地牵涉到到上述的问题,北京大学不愿贡献自己的服务。  最后,再度为我国的商贸类中央企业所作出的贡献回应崇敬,期望在北大的研讨会需要顺利,谢谢!   主持人彭华岗:谢谢张国有校长的反对,同时我们感激北京大学给我们打算了这么一个好的条件,让我们研讨商贸类企业转型的问题。

  下面我们要转入我们的4位的讲话。首先是我们五矿集团,大家告诉五矿集团去年是转入世界500强劲,那么刚才跟周总聊天的时候说道,500强劲是拿咱们金属类的企业转入500强劲,从中央企业来说,五矿也是一家传统的商贸企业,那么这个过程也是一个转型的过程。下面我们青睐周总裁讲话。

  周中枢:各位来宾、各位专家,大家上午好!很感激规划发展局和研究室给我这个机会在会议上讲话,今天我想要详细总结一下中国五矿几年来转型的道路,讲一下我们的作法和几点体会,可供大家参照和求证。  大家都告诉今天的五矿和中化集团、中粮集团等兄弟公司一样,都由传统的外贸企业发展而来。我们具备50多年的经营历史,曾长年充分发挥国家金属矿产品进出口主渠道的起到。

1988年以后,我们和各省市的五矿公司管理体制,经营体制再次发生了相当大的变化,开始了新的创业之路。80年代末到90年代中期,五矿主要是、搭架子、碰路子,创建了一批自负盈亏、自主经营的经营实体,并且尝试了多元化经营,投身于了工程总承包、材料生产、饭店旅游等行业。期间,五矿也经历了钢材市场的大起大落,经营受到一定影响,但是通过当时领导层的冷静决策,五矿防止了危机,童年了艰难的一段时期。

  90年代后期,我们国家步入了经济较慢发展的黄金时期。作为国字头的大公司,我们也步入根本性的发展机遇,这个时候公司上下最疑惑的问题就是我们向何处发展。当时很多员工都明确提出来,公司没发展战略,大家没方向的提示。但是对怎么制订发展战略,大家说法不一,有的指出只要自己做就行了,不必须外人,有的指出即使聘请外脑,也要请求中国自己的咨询公司,因为外国人不理解中国国情等等,那么有许多思想不统一的地方,当时,五矿的管理层最后要求,聘用德国的罗兰贝格咨询公司设计五矿的发展战略。

同时,也明确提出了上下结合、内外融合作为工作的原则继续执行。  2000年,新的战略制订出来了,那就是以贸易为基础,集约多元,充份发展营销网络,以客户为中心,技术创新,大力获取电子货币服务,希望发展沦为获取全球优质化服务的大型企业集团。后来按照战略,五矿对业务展开了全面的重组,经过了几年的发展,有了一定的实力,到了2003年市场再次发生了相当大的变化,金属矿产品产业很快发展,作为仍然在流通领域的五矿,内部又开始了新的争辩,有的同志指出,我们就应当注目在流通领域,把这一块做强做到大,有的同志指出,我们应当按照产业链发展,把五矿制成国际领先的金属和矿业集团。

后来我们经过了严肃的辩论和研究,最后大家统一了思想,就是要以资源为相结合,把五矿打导致获取全球优质化服务的金属矿产企业集团。  这几年,我们按照新的发展战略,主要环绕建构黑色金属和有色金属两大产业链,上游捉资源研发,中游捉加工冶金,下游捉营销网络,希望捉自身管理和风险掌控,起着了显著效果,关键资源储备大幅度减少,业务模式大大优化,企业实力不断扩大。下面讲一下我们主要做到的几件事。

  第一,打造出全球资源保障体系。这几年来,我们以创建全球矿产资源保障体系、反对国民经济可持续发展为己任,对内增大统合力度,对外大力实行回头过来战略,在铁、铜、铝、钨、锑以及稀有金属的研发上获得了最重要进展。

采行的方式主要有:一是独资或合资新建,创建资源供应基地;二是出售生产能力,平稳资源供应渠道;三是积极开展收购重组,必要提供资源;四是实行矿产风险勘查和研发,取得采矿权;五是创建战略联盟,签定长年供货协议。  在黑色金属领域,我们重组了国内仅次于的独体铁矿山企业邯邢冶金矿山管理局,并且以此为平台,大力在河北、安徽、山东、河南等地积极开展铁矿资源勘探研发,铁矿资源储备量从无到有,目前早已超过5.3亿吨。此外,我们还走进国门,与毛里塔尼亚国家矿业公司合作,共同开发当地铁矿资源,取得每年150万吨的铁矿供应。

为了平稳资源供应,我们还与世界最重要资源供应商签定了长年订购合约,分别由巴西CVRD、南非PMC等国际最重要铁矿石供应商每年供应总计大约1300万吨的铁矿砂。  在有色金属领域,五矿在2003年出资有限公司了江西钨业集团和江西香炉山钨矿区,掌控了全国近40%的钨资源;在甘肃和广西也分别取得了银铅锌矿和钨钼多金属矿等。在海外,我们早已走到了十年的有色资源研发道路。

1997年,为解决问题国内铝工业发展原料短缺问题,我们与世界铝工业领域仅次于的美铝公司签定了2.4亿美元生产能力投资协议,从而取得美铝公司供应为期30年,每年40万吨氧化铝的长年合约,这个项目的顺利有力地推展了国内铝工业的发展。同是这一年,五矿还与波兰国家铜业公司签订了电解铜的长年订购合约,1998年我们进口了3万吨电解铜,占到当时全国电解铜进口总量的20%。2005年,我们与牙买加政府联合签订全面合作框架协议,双方合作在牙买加积极开展铝土矿资源勘探研发。2006年,我们与国家开发银行一起与智利国家铜业公司签订了《联合开发智利铜矿资源项目协议》,根据协议,我们与智利国家铜业公司正式成立了合资公司,确保了五矿在今后的15年里每年取得5.5万吨金属铜,而且,更为重要的是,五矿同时享有了在2009年前后取得智利GABY铜矿25%-49%股份的选择权,这是当时中国企业在拉美地区仅次于的投资项目。

此外,我们还与玻利维亚矿产资源和冶金部签订项目议定书,共同开发玻利维亚矿产资源;与美国世纪铝业公司联合合资正式成立勘探公司,联合钻井铝土矿;与土耳其ETICROM公司签定了年供应40万吨铬矿石的长年协议;与喀麦隆锰业公司签定了年供应30万吨以上锰矿石的长年协议等。  在其他矿产领域,我们在国内的祁连山(11.28,0.43,3.96%)、三江成矿带、南岭成矿带以及长江中下游成矿带重点勘探,目前已取得了青海木里煤田3亿吨焦煤储量,其他项目工作还在大力进展中;在海外,我们积极参与了朝鲜煤矿资源研发的工作等。  第二,提高加工冶金和生产建设能力。在黑色金属领域,我们意味著有限公司了营口中板厂,该企业具备年产235万吨铁、245万吨钢和136万吨中板的能力,沦为五矿在黑色冶金业务上的最重要平台。

在有色金属领域,我们与中国铝业(47.22,-1.70,-3.48%)、广西投资集团联合投资建设华银铝业有限公司,这是目前中国铝工业重复使用投资最多、建设生产规模仅次于的项目。2006年,我们收购了湖南二十三冶建设集团有限公司,在有色金属矿山工程建设等领域获得了专业能力。此外,我们在国内享有生产型企业近20家,牵涉到的有色金属有铜、铝、钨、锑、锡等。

在海外,五矿于2004年顺利并购北美第二大氧化铝生产企业SHERWIN氧化铝厂51%的股权,在国际矿业市场上投出了中国公司的旗帜。  第三,增大全球营销网络建设力度。

在国内,我们在重点区域创建了13家分销公司,享有70多个销售网点。为了伸延服务能力,还在河北、上海、江苏等地新建了三个钢材剪切加工中心。在海外,我们在世界主要的国家和地区创建了50余家海外机构,并且在德国、意大利等地并购了钢材加工中心,完备了海外销售网络电子货币服务功能。通过建构营销网络、完备电子货币服务功能,我们在两大产业链的贸易环节已基本构建进口、出口和内贸举的大贸易格局,五矿的品牌在国际和国内市场上都获得了接纳。

  第四,以风险掌控为目标,狠抓管理水平的提高。我就职五矿主要领导后,考虑到的一个最重要的事就是如何作好风险防止工作。

因为五矿早已倒数几年较慢发展,这个时候必须更为留意风险,防止出现大的犯规。为此,我们于2005年聘用专家做到指导,启动了建设全面风险管理体系项目,积极开展一系列的风险防范措施。一是完备了战略管理机制,强化战略动态管理工作,全面创建战略管理体系。

二是增强了全面支出管理工作,将支出监控前进到业务一线。我们还继续执行了与商业银行的全国统一授信工作,将资金展开集中统一管理。三是以信息化手段防止经营风险。

我们在五矿内部启动了一个叫V5工程的ERP项目,沦为中国第一家使用SAP GTM全球贸易解决方案的企业,在一年多的时间里,我们调来了近百名业务骨干专职专门从事这项工作,目前已基本已完成,这个项目将为五矿防止经营风险充分发挥最重要起到。此外,我们还在强化制度建设、投资决策体系建设、内部审核监督、法律工作反对等领域积极开展了一系列工作。

事实证明,在市场经常出现波动的情况下,我们的风险防控体系贯彻起着了起到,维护了我们的经营成果,确保了五矿身体健康持续较慢地发展。  通过这几年的转型工作,五矿的销售收入、利润总额和净资产收益率都有大幅度快速增长。2006年,构建销售收入1348亿元,比1999年快速增长5.37倍;利润总额构建33亿元,比1999年快速增长13.8倍。

不仅维持了倒数7年身体健康较慢发展的势头,而且构建了经营额倒数3年多达150亿美元,利润额倒数2年多达30亿元,创历史新纪录。在中央企业负责人第一个业绩考核期间,五矿集团公司销售收入快速增长了69%,利润总额快速增长了259.5%,国有资产保值增值率3.03倍,净资产收益率超过17.83%,高质量地已完成了国资委经营业绩考核任务。今年上半年,五矿的经营业绩又自创历史最差水平,经营额为99.87亿美元,同比快速增长25%,利润25亿元,同比快速增长75%。

7月,我们首次迈入世界五百强行列,车站在了一个新的高度。  下面,我想要讲几点体会。  一是国务院国资委的准确领导为中央商贸企业的战略转型和身体健康发展获取了强劲后盾。

国资委正式成立几年来,为中央企业做到了大量工作,在战略提示、制度建设、国资重组和经营导向等领域获取了许多指导,在监督和管理中央企业、规范经营不道德等方面增大了力度,使得我们较少回头了弯路,确保了身体健康发展的方向。  二是坚定不移地实行发展战略。在最近十年的发展过程中,我们就是靠着战略的提示,清晰了发展目标,逃跑了市场的脉搏,搭乘了经济较慢发展的列车,构建了经营规模和经济效益的双丰收。任何时候,一个大公司都无法瓦解自身既定的发展战略盲目行动,那种有机会就捞一把的点子早已不合乎企业发展的实际规律了。

  三是集约多元地发展。产业链建设是我们的核心发展理念,其中捉资源研发、捉生产加工、捉营销网络都是在环绕产业链建设做文章,有一条主线在其中起起到,就是集约多元,互相关联的。在这个问题上,我们在80年代做过一些集中多元化投资,事实证明有一些项目效果不是很好,对主业没增进。而近几年环绕产业链建设的项目基本上都是顺利的,这就证明了集约多元的有效性。

  四是要想要获得大发展,收购重组是一条最重要的道路。我们从九十年代末开始了五矿的收购之路,先后收购重组了有色金属工贸集团、邯邢冶金矿山管理局、江西钨业集团、湖南二十三冶集团、营口中板厂等,很快不断扩大了我们的经营实力,提供了最重要的人力资源、技术经验和业务领域。

  五是回头过来参予国际市场竞争。我们指出,回头过来的中国企业必需要有非常丰富的国际化经验和较强的专业能力,这必须长时间的国际化经营实践中。

五矿由于长年专门从事对外贸易业务,在这方面有较强的优势。  六是要充分利用资本市场。五矿在国际和国内资本市场上都有很好的声誉。

我们1997年就在国内发售了五矿发展上市公司,随后由国际著名银行结算,在国际资本市场倒数几年发售几亿美元的商业票据;此后,在香港还有限公司了五矿建设和五矿资源两家上市公司,确保了业务发展必须的融资市场需求,也规范并增进了企业管理。下一步,我们还将大力研究如何整体利用好资本市场的问题。  七是要推崇企业文化传播。

我们专门做到了企业文化建设规划,实行了企业形象体系建设,在五矿内部提倡统一的价值观。在收购企业中,我明确提出来,业务上要做1+1小于2,文化上要做1+1相等1,这样,我们就能确保一个统一、人与自然、身体健康的企业氛围。

事实也证明,统一、身体健康的企业文化对我们各项工作具备很好的推展起到。  虽然这几年和自身比起,我们获得了较慢发展,但是和国际领先的矿业公司比、和发展更慢的兄弟公司比,我们还有极大的差距。我期望能通过今天的研讨会,和领导、专家和兄弟公司的同仁多交流,获得大家的协助和指点,为此,我也想要向大家表示感谢。

  我的讲话完了,谢谢。  主持人彭华岗:谢谢周总的精彩的讲话,五矿就是指转型的过程中南北了世界500强劲,刚才周总谈的很多五矿获得的业绩也让人鼓舞,我们千秋五矿在转型的道路上回头得更佳。  中国中化公司近年来业务规模不断扩大,在企业多元化经营和管理上获得了成绩,下面请求中国中化集团公司副总裁潘正义同志讲话,他演说的题目是中化公司战略转型始建于思维,大家青睐!   潘正义:我敬重的邵宁副主任,敬重的张国有副校长,各位领导、各位老师,同志们、同学们,大家上午好!下面我代表中国中化集团公司向大会讲话,我讲话的题目是中国中化集团战略转型与思维。

  随着我国社会主义市场经济体制的创建,以及重新加入WTO外贸经营权逐步放松,商贸企业的可持续发展面对相当大的挑战。面对挑战在国资委的领导下,中央的商贸企业争相开始战略转型,现融合中国中化集团战略转型工作实践中,以及如何更佳地实行战略转型讲一些体会。

  一,中化公司转型的背景。中化公司曾多次是历史上进出口最大规模的公司。1998年以后,随着国家的外贸经营权的放松,长年经营模式的困境,公司面对这种困境,公司为了需要很好地从计划经济向市场经济的过渡性,还有公司不存在的显著严重不足,正是在这样的背景下,公司认识到传统企业的经营价值和经营能力在现在的市场情况下,早已无法沿袭。

  二,中化公司转型的思路。公司的思路可以总结为123战略,就是市场的可持续发展的能力。就是集中于在市场条件下的资源的提供及运作能力,沦为全球的资源和市场的组织者,使公司具备产业升级推进力和国民经济带动力两个伸延。环绕主营业务展开上下游伸延和国内外伸延,通过收购重组还有合作等较慢非常丰富资源,侧重强化对匮乏矿产资源、营销、产业链价值掌控的能力。

三是,环绕农业、化工等三大核心领域,创建完备的产业价值链。同时,自由选择细分领域,发展企业最重要包含部分的金融业务,构成资源共享的发展格局,构建细分领先和效率领先。  三,中化公司战略转型的阶段。我们在第一阶段管理改革的时候,公司展开了机构清扫,并先后重新组建5大经营中心,把保有下来的机构分别划入5大经营中心展开运营,为确保公司的身体健康发展充分发挥了最重要的起到。

集团控制力大大强化,为公司转型奠下了基础。  2001年到2003年是产业转型的最重要阶段,公司挣脱了政策贸易的阶段。

第三个阶段,是在上一个阶段的基础,公司明确提出了123基础,从指导思想向营销服务及产业服务转型的两个阶段性的目标。2004年更进一步明确提出了再生新的中化。公司能源、农业、化工业务板块基本构成了较为原始地产业链。

金融、地产业务盈利能力持续增长,公司可持续发展能力获得了明显的提高。  四,中化公司战略转型的最重要措施。

环绕着大力推展核心发展能力的目标,以市场化的手段不断丰富资源,强化产业链的控制力,产业地位逐步奠定。创建了优质的有国际化特色的石油产业链,在国家的地位获得的更进一步的稳固。从2003年开始投资境外的油气资源,先后取得了几个油田,并大大增大研发力度,有效地构建了油气的价值贬值。同时,稳固了原油国际贸易的优势,与多数资源国维持了长年友好关系地合作关系,每年要投一个长约。

并沦为泰国、新加坡、日本、韩国等国家的原油供应商,我们不仅把油获得中国来,也供应其他国家的原油。  2005年7月,化肥业务顺利在香港资本市场上市,在国资委的大力支持下,公司重新加入了沈阳化工公司等,对公司转入产业经营领域和发展缩放效应产生了大力的影响。并对资源节约、环境友好和可持续发展的现代农业充分发挥了根本性的控制力、带动力。

  第一个是化肥贸易,公司是仅次于的化肥全肥种研发、生产、销售及农化服务一体化的公司。公司奠定了化肥行业的龙头地位。

在资源提供方面,公司先后入股了两家公司,为公司化肥公司的可持续发展奠下了资源基础。生产方面,在山东、青海、福建等地有多达600万吨的生产能力。国际贸易方面,公司创建和稳固了鳞甲和战略联盟。

1995年公司开始销售网络建设,目前在全国22个省享有营销网络1500个,覆盖全国80%的耕地。公司大大地增进农化服务方式,实验室等的创建引发了行业的普遍注目。

  第二是农药,我们在云岗等地创建了试验基地,公司的农药进出口总额倒数多年都是第一。公司与沈阳化工(16.63,0.00,0.00%)院展开了重组,在原先的布局上,更进一步夯实了产业链,公司在农药产业链研发方面具备最重要的地位,为公司的农药产业发展获取了一个高技术的平台。公司已决定了4亿人民币在沈阳化工园区建设了农药等精细化工产品的产业基地,产品全部符合国家产业政策的高效、低毒、环保的政策。

  第三是种子。2007年6月,经国资委的国家发改委,中化集团与中种公司展开了重组,大力发展种子业务。并不断丰富资源,非常丰富产业链。目前中化集团与种子行业的公司创建全面业务积极开展的备忘录。

第三是化工,若干细分行业大力展开产业价值链的相连,公司已沦为中国最大世界第三的134A,公司掌控了1200万吨的临时资源,具备了1300万吨的生产能力。销往美国市场,品牌一沦为业内的知名品牌。在药领域沦为了国内的全国名列第一,公司自由选择的无趣等细分领域,创建的多家生产基地,享有多项技术,并于洋参等国内知名企业创建的合作。

公司向海南、云南等主要的供应商创建的战略联盟,确保了供应。公司先后统合了海南、云南等三个橡胶加工厂,并与马来西亚签定了合约,公司是国内仅次于的塑料原料仅次于的提供商之一。  第四是金融。公司是国内融资、出租行业的领导者。

总资产规划亲率,净资产收益率等指标皆在行业名列第一。信托公司在2006年中国信托业协会对48家信托公司的综合实力名列中,总成绩名列第一。以医疗设备的出租不断扩大业务范围,并将业务范围逐步扩展到印刷、传播等6大业务领域。

创建的风险掌控机制,有效地掌控了风险,签下的项目多达了1千个。公司一直探寻新的业务领域,并在信托贷款等领域不断扩大业务。我们的业务还包括基金等等,我们有4大基金是全国仅次于的。  第五是地产,公司奠定了在全国一线城市的黄金地段积极开展地产研发,公司开始大力储备土地,在北京金融街(37.00,-0.21,-0.56%)、上海外滩等地规划土地,我们有数家豪华酒店,我们的酒店是国际一流的,在中国也是第一的。

上海的航运中心等建筑都在香港上市,大大提高了公司品牌的影响力。此外,公司早已沦为中国实力最弱的第三方航运中心,在沈阳、日照、南京等地创建了码头。同时,享有22艘自有船舶,2001年我们的船舶持有人量是47艘,而且我们运输的全部都是中央政府最困惑的危险品。

我们通过出租的方式获取物流,为公司提高总体的竞争力起着承托起到。第二个是财务实力的强化,1998年前,公司的盈利能力薄弱,1998年前公司的盈利仅有为1亿人民币。我忘记在1998年的年初,朱镕基同志在大会上严厉批评抨击了中化公司。

几年来,公司一方面大大地提高盈利能力,大力清扫历史资产,2006年公司的利润超过了44亿人民币。2007年我们的税前利润是1752亿。

自1998年以来维持了利润年均快速增长30%。累计2003年底公司的总资产超过了6462亿。分别比1998年快速增长29%和21%。国有资产的权益获得了有效地确保,国资委和中央企业的负责人,年度经营业绩的考核以来,中化公司倒数3年被选为A类企业。

三是构成了成熟期的管理体系。公司在大力前进主营业务战略转型的同时,实行了战略变革,以企业文化为根基,以内控机制为手段,以队伍为确保,我们获得的权威机构的接纳。

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公司的管理措施可以总结为以下几个方面。  第一,强化文化引领力。中化公司的企业文化可以总结为做人、诚信、合作、擅于自学。

行事严肃、真诚活跃。其文化表达意见是公司基业常青,公司一直坚决否需要尊重作为企业的评价标准。我们指出侧重公司的文化引领力,才能使公司上下维持工作的激情。  第二,增强集团的控制力。

中化公司是多元的企业,中化集团增强控制力的措施是创建扁平化的体系架构,确保集团意志可以流畅实行。第二是规划成三年战略规划和经营体系规划。我们大大执着可持续发展,向一个联合的目标协调发展。

同时,集团对于战略发展展开滑动修改,体现了战略的实用性。  第三,减缓风险管理掌控。

展开资金集中于全方位风险管理。确保继续执行过程的稳健性。我们是前台看到货,中台看到客户看到货,后台看见客户看到货。  公司强化管理支持力的措施主要反映在以下几个方面。

  第一,改革人力资源体系,中止行政级别,用市场化的竞争机制展开竞争,用考核人才的方式保证后备人才。  第二,转变以前单一以银行贷款的方式展开融资。我们利用了市场证券化的融资方式,为企业发展获取了低成本的金融资金。  第三,创建企业内部信息化体系。

以ERP等系统,创建了公司统一规划、统一发展的信息化体系。为各位经营管理者科学掌控管理过程获取信息化的基础。  第四,大力提高公司形象。我们公司几年内的战略转型不仅获得了接纳,更加很大地强化全体中化人更进一步战略转型的决意和信心。

  各位领导、各位老师、同学们、同志们,尽管我们在战略转型当中获得了一定的成绩,但是我们指出面临未来的挑战,我们有信心在国资委的领导下,坚决科学的发展观,构建又好又慢地发展,为强化国有企业对国民经济的造就作出更大的贡献,谢谢大家!   主持人彭华岗:谢谢潘总的精彩演说。过去也告诉,刚才潘总谈,将近10年的时间,从相似于资不抵债,到现在的净资产262亿显然是相当大的变化,也显然是令人振奋。

只不过刚开始我谈的时候,我说道五矿转入500强劲,只不过我们的中化也是500强劲。今天我们几个讲话的,中化是500强劲,中粮是500强劲,五矿是500强劲,我们的华润集团去年也是1000亿人民币以上的销售收入。所以,应当说道今天的研讨会也是一个500强劲的对话。  下面讲话的是中粮集团,作为老牌的商贸企业,中粮集团绽放了生机,带给的是一系列的酒和巧克力的品牌。

下面请求中国中粮集团副总裁薛国平同志讲话,他讲话的题目是中粮集团的战略转型,大家青睐!   薛国平:敬重的邵宁主任,各位领导、各位专家学者、各位同学大家上午好!很高兴有机会在这里就中央企业转型与发展展开研讨,并向各位讲解中粮集团在实践中里面的一些进账和体会。  中粮集团正式成立于1952年,50多年的时间里,中粮集团经历了几个主要的发展阶段。

  第一,中粮战略转型的背景。1987年之前,中国的小麦、玉门、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大多农产品(21.90,0.00,0.00%),以及罐头、蔬菜、酒、饮料的进出口贸易,皆由中粮集团统一经营和管理,出口到100多个国家和地区,同时将国际农产品和食品进口到中国。

自1987年中央在各省市、自治区正式成立了49家粮油进出口分公司,1987年底中粮集团的出口贸易再次发生的改革。此后,中粮集团增大了投资,大力探究多种经营模式,推展公司由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。中粮集团利用在粮油食品方面的传统优势,在食用油、饮料等几个最重要的投资项目上取得了顺利。

2005年至今,中粮集团实行战略转型,明确提出了集团愿景和愿景,制订了集团战略和竞争战略。顺利收购了几家企业,已完成了中粮国际拆分、中国粮油香港上市,打造出核心竞争力,基本构建了由贸易型向产业型的转型。  第二,战略转型的基本思路。中粮战略转型的基本思路是由贸易改向产业,做强产业。

中粮指出,以贸易为主要利润来源的中粮不同于石油、钢铁、电信、金融等那些企业,那些企业具备原始地价值链。在发展过程中,基本产业再也不是反映在行业人组及转型层面上,而是反映在利率、新产品、新的服务、新的渠道上,而贸易作为价值链的环节,不存在的理由,转型沦为了集团的必然选择。就集团业务而言,转型的方向是构建优质高效的有机人组,这是以粮油为背景的动态的人组。中粮通过如下8个子系统来推展公司的转型。

企业愿景、经营目标、战略定位、资源配置、的组织架构、管理方法、市场竞争力、经营业绩。  第三,战略转型的基本作法。创建一支具备战略思维的经理人队伍。

要构建上市转型中粮指出转型战略思维的经理人队伍。我们的董事长总结要有股东人组论,第一步股东重新组建自由选择聘为总经理,总经理自由选择管理团队,总经理率领管理团队继续执行建设战略,管理团队率领员工,管理团队率领员工对总经理展开考核。经理人可以共享战略继续执行后的成果,这大大使得经理人有了热情。

确认中粮的愿景、集团愿景与发展目标。2005年4月,中粮集团开会了研讨会。

这次研讨会奠定了以高品质的服务与食品获取给客户。这使得中粮在主营行业引领地位的愿景,这一愿景和愿景解决问题了中粮为什么不存在,员工为谁工作,价值如何反映等问题。在具体愿景和愿景的基础上,中粮集团奠定了战略涉及集团化等愿景。集团第一要务是发展好业务。

第二是涉及的集团之间要有协同性,要需要互相支持构成合力。第三是每一个单元要需要构成自身的目标和行业的竞争战略,找准行业的标杆,具体自身的定位,谋求合乎自身发展的商业模式。在所在的行业中,构成行业的领导地位。

四是需要把资源配置到有发展潜力的业务单元,反对业务的发展。并通过大大地调整业务的人组,提升集团的整体竞争力。在集团战略的指导下,对业务逻辑了解思维的基础上,中粮明确提出了未来5年的发展目标。

还包括沦为粮食贸易的领导者,主导粮食市场化的流通系统,沦为粮食农产品的主要特工商,为食品行业获取多样化的优质原料,沦为生物能源的主要提供者、领导者。沦为粮食生物化工的主要领导企业,沦为多样化品牌食品的供应商。

中国家喻户晓的食品提供者等。2005年8月至11月,在集团的协助推展下,43个单元制订了竞争战略,并向集团汇报拒绝接受咨询,这一次的战略制订很顺利。

多数的单元对于自己的业务的商业模式有了较为明晰的了解,这次的战略制订,与以往每一次战略制订的有所不同是,以往的战略要么是战略部门制订,要么是继续执行公司制订,要么是总经理一个人制订的。而这次占到都是各单元的负责人率领他的团队严苛按照战略的实行步伐制订的,今后继续执行的也是这个团队。

关于这一点,我们的董事长专门写出过一篇文章,就是制订显然的制订方式。他的文章这样写到:要想要企业有顺利的战略,战略制订显然是一种方式,是团队思路的一种方式。战略制订的过程,无论花上多少钱请求咨询公司来做到,还是花上多少时间自己来做到只不过都是构成。

战略制订过程是打开团队思维的过程,战略制订的过程中,团队是由此次转入了一个大大思维的状态,只有这样战略才能与的组织架构、与继续执行构成一个整体。到了2003年10月,我们展开了未来5年的战略制订后,大家显著感觉到了战略思维充分发挥的起到。

思路更为明晰、战略定位更为具体,综合公司的营销管理,还包括实业部的内部管理等多项拟合实践中。另一方面,集团层面对于国际业务的探究有相当大的进账。

集团在遇上各种业务之间的内在逻辑新的定位,人组业务单元。新的以集团管理经营中心,作为受限涉及多元化企业核心竞争力的培育忠诚了基础。  第四,实行6S的管理体系。

6S管理体系是战略体系、支出体系、管理报告体系、支出评价体系、经理人考核系统体系等。中粮集团从2005年年初开始实行6S管理体系,正式成立了专门的6S管理委员会。

每月开会会议,精确、及时地评价集团利润点的经营状况。6S管理体系是评价集团经营的主要手段,是党组评价的重要依据。  第五,实行战略性收购重组。

集团战略,各业务战略具体后,6S战略具体后,对于集团的重组已完成了中粮的上市,逐步已完成了具备中粮特色的产业发展的新格局。  重组中谷集团。

中谷集团划归中粮后,中粮集团确实构成了产业发展与国家安全性融合、内贸与外贸融合等体系。  第六,中粮集团并购生化公司。

中粮集团并购了华润生化公司,中粮又出售了丰原生化(8.22,0.41,5.25%)的股权。2007年中粮又将生化业务流经了香港上市公司,中粮由深加工向粗加工发展。并转入了生物质能源行业,并很快沦为生物质行业的领导者。

  中粮从战略、管理、文化等方面,与新疆屯河公司展开了统合。不仅有甜菜糖加工产业,而且探寻出有了一条收购统合产业的模式。

  第四并购深宝恒公司。中粮并购了53.63%的股权,因此中粮地产(35.58,-0.12,-0.34%)也有了较好的形象,提高了中粮地产的较好价值。

  第五,中粮的拆分。2001年中粮上市,中粮重组了上市公司。

拆分上市其中的农产品加工业务取得了顺利。中粮粮油在港交所发售融资32亿港元,建构了股份数和发售数之比超过了6.06亿倍。中粮和中国粮油大大核心业务构成了上市融资的业务平台,使得中粮更为侧重产业战略和上市平台,同时作为股东评价和市场资本评价有机融合一起。

中粮集团构成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、地产酒店、土畜产、纸盒等9个贸易。  第六,调整管理架构强化基础管理。为了前进战略和基础的实行,中粮的管理架构也在大大地调整。

2005年中粮中止业务群。由中粮必要管理,由中粮总部必要管理的业务单元由43个统合出了34个。2001年7月,中粮将30多个业务单元中,其中以中粮贸易、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河(12.14,-0.16,-1.30%)、中粮包装、中粮发展等9个板块。环绕主营业务逐步打造出构成几个大的战略定位明晰的专业化经营实体,构成集团业务发展的核心竞争力。

在新的业务的发展下,中粮更为注目集团层面,集团层面更为注目资源配置、统合协同、企业文化等各方面的功能。经营中心和上市公司,更为注目专业化经营,注目执行力建设,注目市场化的地位和创建等。  第七,打造出核心竞争力。

2007年6月,中粮经理人年会在海南三亚开会,会议主要是推展经理人的内涵茁壮。会议认为由外延式快速增长转变成内涵快速增长。集团要特别强调核心竞争力,要特别强调内涵有机快速增长,要把这两项放进到商业模式当中,推展集团更加慢发展。

我们明确提出了26条,拒绝战略思维无法逗留在浅层次的水平,拒绝战略要深化思维,深化战略继续执行。拒绝根据股东的行业排定核心竞争力有有所不同的展现出,按照次序配备资源,并严肃长久地培育出5项核心竞争力。

这些拒绝将推展中粮集团的战略转型和战略思维更进一步深化。  第八,塑造成新型企业文化。中粮集团把创意、专业、诚信等竖立为企业文化。

2006年的10月18日,中粮集团月起借以天、地、人和阳光为核心的企业标志,对中粮的核心价值观和企业文化有较小的提高。  第一,累计2006年底中粮集团的资产总额超过了1671亿元,构建了收益1979亿元,分别比2004年年底快速增长78.6%、78.3%。企业实力更进一步强化。

  第二,中粮集团构成了粮食贸易、生物质加工、土畜产、纸盒、金融等9个板块的业务包含了产业发展的新格局。基本构建了贸易向产业的转型。  第三,中粮的竞争力有相当大的提升。

在粮食贸易领域,可行性创建起国内与国际市场的融合,内贸与外贸融合,市场与储备融合,产业发展与国家安全性融合的粮食产业化的运作体系。在生物能源领域,沦为国内生产燃料乙醇的先行者和提供者。在粮食发展领域有啤酒麦芽等,而且居住于领先地位。

在地产领域竖立了较好的品牌形象。其他的业务如纸盒、土畜等也皆有较小的发展。  第四,中粮确认了集团愿景、集团愿景、集团战略,辨别了集团的业务逻辑。

集团中心以适当地业务战略,调整了业务架构,累积了业务人组思维。有6S等体系,获取了解决问题方法的体系。创建了极具专业思维的经理人队伍,创建了一批战略地位具体,能沦为业务发展的发动机的经营中心。

  第五,转型的体会。外部的环境在变,自身的条件在变,不有可能不存在完美无缺没误差可以一劳永逸的战略。通过经理人团队自身的系统思维、行动自学,自己制订战略、继续执行战略并在实践中大大敌对战略展开修正,随时解决问题战略中遇上的问题,这样的公司一定会无往不利。

这是中粮集团在战略转型中取得了经验。谢谢!   主持人彭华岗:谢谢薛总的讲话,中粮转型得越慢,发展得越好,我们不吃得越安心。下一个讲话的是华润集团,华润集团目前早已不是严苛意义上的商贸企业,实业化转型正是归功于杰出的资本运作能力。这几年,华润的转型的速度十分慢。

下一个讲话的是华润集团的方明总经理。  方明:敬重的邵主任、张校长,各位老师、各位领导、各位朋友上午好!很高兴需要来参与这个会议,企业转型在国际企业界是一个长盛不衰的话题,它关系到企业的生死存亡,也关系到整个经营格局的变化。这对于我们来说是实践性和学术性都很强的课题。

  目前,在世界的500强劲当中,差不多都经历过转型。而我们中央企业的转型,则是在类似的历史条件下来展开的。

但是预示着我国的经济体制改革,预示着我国的经济和社会的转型而再次发生的。同时,这个过程产生了大力的起到。从这一点来看,今天国资委、北京大学需要牵头举行这个研讨会,充份表明了他们的国际视野,和对中国企业的发展、中国经济发展十分好的了解。

所以,需要来参与这个会议,我非常高兴。  现在我从4个方面向各位汇报一下华润转型的过程和作法,可供大家参照。  首先汇报第一个部分,华润转型的过程。刚才我们的主席谈过,华润是一个纯粹的商贸企业。

10年前显然华润是一个纯粹的商贸企业,华润是1938年在香港创建的,华润最先的出资人是中共中央的书记处。从上个世纪的50年代到80年代中期,华润仍然是国家登录的各进出口公司和中央港贸在东南亚的总代理。就是一个纯粹的贸易代理商,在华润的业务鼎盛时期,华润的出口总额占到全国的1/4。华润的转型分成4个阶段。

  第一个是代理贸易向自营贸易的转型。这是由于80年代转型以后,各地的贸易自主权变化很大,很多不必华润来展开代理了,这被迫华润向自营贸易转型。

在这个转型的过程当中,华润从下游向上游伸延,新建了一批贸易,这像码头、仓库沦为了华润迈进实业简化的起点。  第二个阶段就是指贸易改向实业,可行性构成了一个多元化的主体。这就是指80年代末期到90年代中期来展开的。

随着内地和海外贸易显得更加必要,华润的自营贸易也受到了冲击。在这种情况下,华润开始尝试对非贸易领域来展开投资。这个时候投资的主体是华润的二级公司,投资的范围也是非常广阔的。

还包括了银行、保险、通讯、能源、地产、公路、隧道、农业、酒店等等。那个时候别问华润是干什么的,问华润是不干什么的,所以那样的多元化是较为多的。  第三个阶段就是指90年代中期开始的,这个阶段是华润明确提出了以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标来展开转型。

这个就是开始从一个普遍的多元化向受限的多元化展开清扫的过程。这个时候华润清扫了一些资源和公司,把资源向一些较为有优势的项目和公司展开集中于。  第四个阶段实质上就是指2001年开始的。

这个阶段的特点是华润创建这样一个管理体系,从集团的多元化向利润的专业化展开转型。在这个过程当中,在董事长的主导下,华润制订了自己的战略。在内部也强化了自己的管理,强化了6S管理体系。

刚才中粮的领导讲解了6S管理体系,我们也强化了6S管理体系的推展。某种程度,华润的文化和华润的价值体系,在外部通过一系列的收购和重组,使得多元化的控股公司,在管理理念和经营模式上,显得逐步成熟期,企业取得了较为慢的发展。那么现在看上去,华润的转型过程是一个十分大自然的演变的过程。

几乎的、纯粹的一个商贸企业,改向和商贸有关的实业,然后开始大量地非贸易实业,然后开始发散,再行展开自营。这从战略制订到战略继续执行,各个细节是企业主动的结果,也是企业主动地从内部、外部环境展开协商的结果。  现在我汇报第二个部分,华润转型的一些作法。我们概括一下,华润转型的过程当中,再次发生一些最重要的因素主要分9点。

  第一点是确认战略目标。从2001年开始,华润开始新的战略探寻,在董事长的提倡和推展下,管理层展开了894高层培训,通过普遍的探究,华润最后奠定了把华润建设主体在受限行业有竞争力的企业竖立战略目标。在这个战略目标之下,华润又制订了投资战略、行业战略、地域战略、人才战略这些细分战略,为华润大力发展获取了基础。  第二点是确认集团多元化、利润中心专业化的发展道路。

华润过去就是指贸易转型过来的,而且是华润多元的程度是很高的,这带给一个适当地弱点,就是华润的专业化的程度不低。经过了高层的战略研讨,华润最后确认了要回头利润中心专业化,集团多元化的道路。今天华润的多元化是创建在集团多元化的基础上的多元化,而利润中心是专业化。

  第三点是确认发展方式。这个发展方式就是两翼齐飞,经营运作、经营管理特资本运作。现在媒体谈及华润,说道华润的资本运作较为多,只不过这显然是华润一个特色。

华润从有效地利用资本市场,也显然为自己的发展提供了很多的动力和资源,但是另一方面,华润特别强调经营管理。在过去的几天当中,华润通过推展经营机制和企业机制的切换,为华润的发展推展了扎实的基础。到2001年的时候华润的利润很多,到2004年的时候华润有很多的上市企业。通过上市一方面是筹措了资金,使得企业取得了资源,但是华润通过上市取得资源意味着是一个方面,更加最重要的是通过上市利用资本市场的拒绝和规则,转变企业的经营机制和管理结构,使得企业的素质获得相当大的提升,这一点对于华润的感觉是十分沉痛的。

每一次华润过来做到的路演,不管是业绩路演还是其他的路演,他们说道这个路演本身就是一个业绩的视学不会。众多的经理对于你的经营战略和细节展开一些辩论,使得我们的经理人被迫对自己的作法等展开反省,企业由此也获得了相当大的提升。

另外一个资本市场的评价是很最重要的,别的企业已转入上市公司,资本一半透明了,就有一个行业的问题了,这被迫经理人也得朝着这个目标做到。  第四点是作法。从发展中培育主业的竞争力,构成产业地位。华润转型到第三个阶段的时候,基本上早已没贸易业务了。

但是在高层培训的时候明确提出了这样一个观点,我们意味着把我们的业务从贸易改向实业还不是目的,所以华润明确提出了要在发展中培育自己主业的竞争利,使得华润沦为行业的领导者。华润前一段时间花上了相当大的力气做到这个事情,在2001年到2006年期间,华润总投资额564港元,其中一大部分都是在零售、地产等行业当中。

下面我讲解一下几大华润下面的公司。  第一个是华润电力,实质上它沦为的五大电力集团之外仅次于的独立国家发电商。第二个是华润的零售行业。

从2001年并购了万家旗下的万家百货以后,经过了一系列的自我发展和收购,现在再加今年我刚收购了天津的家世界,这样华润在连锁店当中就规模来讲早已是第一了。第三个是华润的地产行业。在2003年的时候,华润的地产主要是香港一家上市公司,它的盈利只有1600多万港元。

到2006年盈利早已下降到2.8亿港元。目前,华润的地产项目开建的有25个。

第四个是华润的啤酒。到2006年华润早已享有50家啤酒厂,年生产能力超过66万吨,它的产销量早已是全国第一的。它的主品牌雪花的销量也是全国第一。

  第五点是发展内地业务。华润从2001年开始认识到了内地的业务是发展的最重要点。  第六点是华润构建了资源配置。

从2001年到2006年期间,华润出售了20多项非核心资产,取得资金128亿元,其中还包括玉门深加工业务、成品油业务等等。在这个过程当中,我们的交易各方面都是做到了精心的设计。同时出售非核心业务,华润借此利润51亿6港元。

  第七点是坚决战略继续执行的监督为的就是确保制订出来的战略需要获得贯彻落实,华润有内部的一套战略监督程序和战略细化程序。这还包括我们的战略评估体系等等,这套体系确保了我们华润不但可以制订出有较为合乎现实的战略,而且确保这个战略的继续执行。  第八点是创建全面有效地的管理体制。

很多的企业发展敢,就是在管理当中的风险掌控没做位。华润要强化投资管理,同时明确提出了我们风险管理的原则,这个原则有两个。第一个是量力而行总量掌控。

这主要是通过一系列硬性的财务指标来规定的,华润对于自己的负债率和利息确保倍数每年都有一个死线。另外一个是拒绝居安思危,特别是在是好的时候,一定要考虑到万一企业萧条的话,不会是一个什么状况。  第九点是推崇团队的建设。在这方面华润特别强调了三点。

第一是侧重充分发挥团队的起到,第二是执着业绩文化,第三是创建平稳的企业文化和价值观。就华润来讲,它的企业文化是以人为本,执着人与自然,执着公正半透明良性的竞争环境。

华润的核心价值观是主人公特CEO。必需这两者人组在一起,才能使我们转型顺利。

  华润明确提出了5年再生一个华润的目标,从2001年到2005期间华润的营业额快速增长了1.3倍,华润的经营利润快速增长了2.84倍。华润这几个主业目前的市场地位占据一定的地位了,但是我们实在还过于。还有一个效益华润主要的利润中心都寻找了自己的商业模式、经营模式。华润集团则创建了一个从内部、外部环境协商的业务人组。

这个业务人组有资金密集型的,有业务密集型的,有人才密集型的,各个产业之间构成了一个有序,这考虑到了华润的持续发展。  总结华润的转型过程,我们有以下这些体会。  第一点是战略制订十分最重要,但是要考虑到两点。

第一点是必需创建在内外部环境客观分析的基础上。第二点,战略的制订必需是高层达成协议共识的过程。  第二点是基础能力和战略实行十分最重要。

黑石在美国上市,兴起在香港上市,很多人说道华润像黑石和兴起,但是只不过不是的,就企业的市场价值来讲,黑石展开了产业统合。  第三点就是培育企业的核心竞争利,这是确保华润发展的关键。  第四点,是战略的继续执行必需依赖战略的完备。

  第五点,是企业的管理理念要与时俱进。华润这几年也企图把自己创建成一个战略导向型的的组织。  第六点,一定要用制度体系来确保战略继续执行。

就是集团内部如果没一个制度来确保战略的继续执行,很有可能继续执行战略的时候有偏差。  刚才向大家汇报了华润转型的一些过程和体会,虽然华润在转型方面有一些进展,但是从今后的发展来看,也不存在一些问题,也有许多必须希望的地方,主要展现出在三点。  第一点,与国内的同类先进设备企业比起,华润还是一个不成熟期的企业。

寄居主要反映在虽然我们是在行业当中占有一定的地位,但是这个地位还不是绝对性的,还必须再行发展。另外一点,华润现在转入这个行业都是竞争性的行业,而这个竞争性行业发展的变化是相当大的。只有你这个企业确实在行业当中正处于领导的地位,你这样的企业才有长年发展的基础。  第二点,华润的管理规模更加大。

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随着管理规模的不断扩大,怎么解决问题集团和利润中心的关系,利润中心和下面公司的管理。  第三点,充裕大型国企的挑战。根据国资委的拒绝,华润分担了重组的任务,分担了打造出央企医药平台和提升纺织行业水平的任务。

这是国家对于华润的信任,华润一定已完成好这个任务。但是在重组的过程当中,我们充份认识到我们的经验和资源还有能力是过于的,就华润来说,能否把这个任务已完成好,现在我们是告终与顺利的可能性共存,风险与顺利同在。

我们期望我们能把这个事情作好,同时国资委可以给华润在这个方面更好的协助。  华润第一个再生华润的战略已完成之后,我们又制订了新的战略,我们期望通过我们各界的希望,让华润沦为一个更加杰出的企业。谢谢各位!   主持人彭华岗:谢谢方总的演说。

下面展开一个对话辩论的环节,下面请求几位发言人和张校长、张所长到前面来就坐,然后有请求第一财经的编委周健工做到主持人。  主持人周健工:今天都说的4家央企中,有3家早已是世界500强劲,这感叹一个很难得的辩论机会。从刚才五矿、中化、中粮、华润各位老总的讲话中,我大体上总结了一些关键词,如资源、上下游、国内外、价值链、多元化、收购、重组、综合性贸易、内部掌控等。

现在想换一个角度,从企业的价值建构来看商贸类企业的转型如果我们把央企转型看作一个大大思索长年的、平稳的价值的过程,那么商贸类央企转型就可以分为三个层面来看:第一个是你要定位你的企业现在和将来的价值到底在哪里;第二就是你如何建构价值;第三是你如何让投资者和市场卖你的账、接纳你的价值。  第一个问题实质上是战略的问题。

刚才完全每家公司都谈及了,因为商贸类企业的转型与中国改革开放的历史机遇是密切连接的,而且每个公司都经历了战略上的思索,甚至一度有犹豫不决、徬徨,最后才构成了各自目前的战略。那么你们目前的战略,在大大变化的国内、国际市场上可以持续多久?接下来你们的战略将面对着怎样的挑战?中粮早已说道过,自己的战略是根据市场的变化而变化的。

我想要请求都说的每位老总融合自己公司的情况谈谈体会。  周中枢:战略转型是必定的,因为我们都是外贸企业(华润是综合性公司,其它都是专业性公司),这类企业的转型有三个阶段:第一个阶段从外贸到内贸,第二个阶段从内贸到实业,第三个阶段从实业投资到资本运作,所以战略是大大变化的。

五矿原本是贸易商,那么我们的战略,就是要从贸易这个中间环节向上下游伸延,用最简单的话来说,我们要改变为三商,第一就是稀缺资源掌控商,无法什么都做到,要做到有色和黑色的稀缺资源的掌控商和开发商;第二就是优势产品的生产商,在统合中必要插手我们有优势的生产领域;第三个就是产业的综合服务商,五矿有贸易、订购和营销的优势,那么就在这个行业里面融合。  潘正义:中化是国有最重要骨干企业,国有企业在制订战略时,很最重要的一点就是要考虑到国家的利益,就是要有国有企业的使命感。

中化在制订战略的时候,首先想起的是国家在哪些行业、哪些商品方面有弱项,必须中化来空缺这个空白。我们主要自由选择一些既是我们的强项,又是国家必须的东西。比如说化肥,中国的氮肥很强,但钾肥是弱项,我们就优先发展钾肥。

再行比如说,安全性问题对化工行业十分最重要,在化工品运输方面安全性堪称头等大事,但这个细分领域很少有企业来做到,我们就把资金投入到化工品物流领域,创建专业的运输团队、创建罐区,解决问题了国家的一个难题。  那么我们怎么能作好呢?我指出,我们在制订战略的时候有三个要素一定要做到好。  第一是资源优势(4611.737,59.83,1.31%),就是我们转型的过程当中能提供什么资源?是不是提供这个资源的能力。比如码头,你能无法获得这个码头?第二是技术问题,外国的科技进步对国民经济发展的的贡献度约70%,中国现在严重不足30%,未来的发展要靠技术来承托。

你工厂辟了,投资几百亿之后,必需考虑到你是不是后面的技术来承托你大大地研发新的产品。第三是市场问题,你生产的产品是不是人要?谁要,在什么地方?从目前来看,中化环绕这三要素的转型还是很顺利的,未来中化仍将环绕着这三要素发展。  主持人周健工:五矿和中化的转型,基本上都从资源类产品的贸易和服务抵达,这些都是它们以前享有独占地位的传统领域。

这实质上与中粮和华润有所不同。  张国有:商贸类中央企业早已不存在几十年了,说道到转型,这里面就有一个传统、现在和未来的问题。

刚才两位企业领导所讲的一个理念就是,在各自的传统领域里面,能做到什么,能作好什么?那么在变化的环境当中,这些能力还有没用,在哪些领域当中简单,还能无法把这些事情做到得更佳或者是最差?我实在他们在这方面做到得很好。另外,如果涉及领域经常出现了一些新的市场需求,你用传统的手段能无法解决问题,如果不需要解决问题,你能无法找到新的手段来解决问题这些问题?他们也想要过一些办法,做到了一些工作。尽管是转型,我实在,五矿和中化这两家企业的转型都十分有特色,而且寻找了一些需要存活和发展的手段,做这一点难能可贵。  主持人周健工:中粮的转型十分有特色,我忘记宁高宁(华润集团前董事长、中粮集团董事长)曾多次拿中粮和华润不作较为说道:华润转得慢了一点,中粮转得快了一点,过快有风险,太快也有风险。

中粮转型稍慢的风险在今天显然,比华润转得慢的风险还要大。  薛国平:中粮原本是外经贸部辖下的一家企业,主要专门从事粮油食品的进出口业务,借此拿佣金,外贸体制改革后,中粮开始转型。中粮转型的起点较为低,通过与可口可乐、嘉里粮油等国际上的知名企业合资,使得作为外贸企业的中粮取得了向产业化转型的可行性经验。

以油脂为事例,中粮最先与嘉里粮油合资正式成立了南海油脂,也就是今天的金龙鱼。  在合资过程中,中粮渐渐察觉应当在企业里有限公司,应当创建自己的产业,随后,中粮相继在天津、张家港、广州辟了一些大榨油厂,并创办了自己的品牌福临门。目前,中粮与其他企业合资,合作方式基本上都是中粮有限公司;合作对象大多是去找最差的合作伙伴,如策略合作伙伴ADM公司(Archer Daniels Midland)是美国做到食用油做到得仅次于的公司。

在合作过程中,中粮渐渐创建了自己更为原始的价值链。  中粮对于转型有自己的战略思维。

中粮集团明确提出中粮的各项业务在市场上一定要沦为第一名、第二名,同时,必需有自己的战略,否则就不能沦为一个被动的跟随者,中粮通过市场份额以及市场影响力来取决于各业务是不是坐落于行业前两名之内。以中粮长城葡萄酒为事例,中粮做到长城葡萄酒做到得较为早于,最先出品的是腊白葡萄酒。

这里面曾闹得过一些笑话,80年代初,很多人不理解干型葡萄酒,喝得较多的是辣葡萄酒。确实的用纯葡萄烘烤的长城腊红,一些消费者喝了之后反而滋扰,说道你们的酒怕了怎么还买,早已有酸味了。

后来,干型葡萄酒渐渐被消费者拒绝接受了。中粮指出,低度酒比高度酒更加不利于身体健康,中粮寄予厚望干型葡萄酒一定会被中国市场拒绝接受。中粮按照战略一步一步地发展,工厂由沙城发展到北戴河昌黎、山东烟台,产品从白葡萄酒发展到红葡萄酒。目前市场上有很多葡萄酒,在高档红葡萄酒里面,中粮基本正处于领导地位。

此外,中粮长城葡萄酒还是2008年奥运会的独家提供商。  主持人周健工::那么从华润的角度来说,转型是不是快一点比慢一点更佳呢?   李福祚:第一,华润的战略转型是被逼出来的。

随着国家改革开放和外贸体制改革,被迫华润被迫由代理贸易向自营贸易转型。华润是一个综合代理贸易商,上无法掌控产品,下无法掌控用户;经营商品的多元化造成无论向代理贸易业务的上游还是下游转型,都会产生多元化的业务结构。华润通过补偿贸易、委托加工、合资合作等方式已完成了向自营贸易业务转型的同时也开始渐渐了解到产业里面去,经过多年的希望奠定了自己的行业地位。从战略上说道,华润的战略转型不是事前规划好的,而是经过了一个大大地研究、探寻和培育的过程。

  第二,华润也研究过多元化还是专业化的问题。华润指出专业化和多元化各自有各自的特点。华润今天依然坚决着集团多元化、利润中心专业化的战略思维,我坚信这个战略思维是华润需要长年持续身体健康发展的最重要确保。

华润的多元化和专业化是有机联系的,不是一个纯粹的、意味著的多元化或专业化。在华润集团至此构成的四个主业(电力、地产、零售和啤酒)里面,每个都有自己十分独有的产业大自然特点。比如说电力产业,它是一个资本密集型的产业,它的转入门槛是较为低的,不是一般的企业足以做到得了的,它必须大量的资金,进来之后不会取得比较平稳的报酬,它不会有平稳的现金流,它同时也带给低的财务杠杆,在现有政策的规定下,25%到30%的股本投放,可以带给100%的资产规模。

  再行如我们自由选择零售行业,因为它是资本投放较少、资产规模小、管理密集、现金流贡献大的产业。由此看来,华润在主业的自由选择上是有内在联系的,在这几个行业之间,不会构成较好的产业人组,而且使得在集团层面有价值建构空间。同时,我们集团层面还掌控着一定的资源,大大去培育一些新的产业,大大去研发一些好的投资项目。

这些投资有可能有很好的成长性、流动性和解散机制,这样集团层面就有能力去发展、去建构价值。比如说,我们勇于分担国资委转交我们重组华源和三九的任务,是因为华润掌控着涉及的资源,可以已完成这样的任务。从战略角度来看,华润不会之后坚决集团多元化、利润中心专业化的战略思维。

  第三,华润在行业中侧重竞争力的培育,在有所不同的产业采行有所不同的竞争战略。就行业竞争力而言,在电力行业,华润采行总成本领先的战略,我们不是规模仅次于的,但我们是经营效率最低的,华润电厂的建设成本和运营成本是低于的;零售行业正处于由传统商业向现代商业转型期,大家都在抢走地盘,华润通过并购吞并构成了一定的规模和市场地位,我们有了这样的网络和规模,我们就可以取得先机;再行比如说啤酒,我们在14年前有了第一家啤酒厂,现在发展到规模第一,品牌酒销量第一,但我们跟青岛啤酒比,我们雪花品牌酒的毛利率还不如人家的。我们下一步的目标将集中于在维持市场有助于规模的前提下,提升品牌酒的占有率和赢利能力。  张文魁:这些商贸企业的转型有一个显著的共同点,就是贸易企业向工业方面转型。

我想要,转型一方面要靠企业家的能力,另一方面要看清楚国家的产业趋势。都说的商贸企业只不过在90年代初就在尝试转型,当时转型的方向是想要做综合商社,但没顺利,因为综合商社最必须金融反对,但我们国家的金融没放松,转型显然就不有可能顺利。  现在我们国家的趋势是什么?第一个大趋势就是重化工业简化呈圆形加快趋势,现在工业增加值快速增长超过18%左右,而重工业增加值超过20%左右,可以显现出重化工业化趋势非常明显。第二个大趋势就是基础设施和自然资源的商业化呈圆形加快趋势。

美国、欧洲许多基础设施和自然资源并没实施商业化,但在我国,基础设施和自然资源这些年来的商业化十分相当严重,我们的公路桥梁、港口码头、名山大川、大坝水库等等,商业化的趋势十分相当严重。我们都说企业过去几年的转型顺利,实质上是逃跑了上面谈的这两个趋势,在这样一个大背景下展开转型。转型只不过上一种战略调整,必须看清楚发展大势,顺势而为来确认自己的战略。

  主持人周健工:接下来我们环绕如何建构价值来谈谈。都说的每家公司都把多元化当作自己的发展战略,如五矿的周总明确提出集约多元化,中化和中粮都明确提出了涉及多元化,华润明确提出创建多个价值中心。只不过多元化与核心业务、与价值中心是看起来互相对立的统一体。

多元化仅次于的挑战在于你如何给投资者建构价值。中国经济于是以高速快速增长,赚的机会过于多了。有些人说道华润像个PE(私人股权投资基金),往往是什么赚做到什么,不必回答它做到什么,而是回答它不做到什么。

实质上,国资委对于商贸类央企主营业务的约束比较明确,那么自由选择做到什么和不做到什么,是转入一个新的产业还是秉承原本的领域,诸位做到的诀窍到底在哪里?   周中枢:自由选择做到什么不做到什么,关键是看企业能把什么作好?做到什么与不做到什么,实质上还是要从企业的核心竞争力来看,我实在商贸类企业有两大核心竞争力,第一是品牌优势,因为这些企业大多都有50年的外贸经验,无论是轻工还是纺织,都有一个品牌优势;还有一个就是在全世界做买卖的经验,不具备对市场快速反应的能力。我指出,如果把这两个优势利用好了,那么企业就能作好。比如说钢材贸易,五矿做到了50多年,现在我们一年的钢材交易量超过1900万吨。

  那么现在企业如何做到得更佳呢?那就是依赖我们自身的营销网络。在企业发展的过程中,我们找到一个新问题,就是现在的服务更加好、更加炼了,如果企业不把服务再行伸延,那么你就不会回头返原本的老路,五矿要求把营销网络向前伸延到加工仓储领域。

这也是一个探寻的过程,我们只自由选择有优势的如不锈钢、矽钢片等钢材产品做到,在合作方式上,一种是五矿和供应商合作,一种是五矿和终端客户合作。  潘正义:机会好,不一定人人都能抓好商机,不是别人说什么赚,你去做到什么就赚,你必需把你以前专门从事的行业做到浮,要作出有价值的东西来,就是我提及的细分领先和效率领先,比如我们在氮肥方面只做到以煤为原料的氮肥,并在这个领域谋求做细分领先。  周中枢:刚才说道的是营销领域,另外一个是资源领域,央企的愿景是确保国民经济的安全性运营,所以央企不具备资源方面的优势。

到2020年,无论是有色金属还是黑色金属,我国的对外依存度都在60%~65%左右。原本在计划经济时代,商贸类中央企业的责任是调剂余缺和均衡物价,但是现在还只用资源来确保国民经济安全性运营,因而,五矿在国家的产业政策的指导下,根据自身的实力重点拓展了一些资源:有色方面,铜、铝、铅、锌、镍;黑色方面,铁、锰、铬。至于明确掌控资源的方式,我们主要采行了以下几种。

  第一个是并购。五矿重组了国内仅次于的独体铁矿企业邯邢冶金矿山管理局,取得了5.3亿吨的铁矿资源储备;还出资有限公司了江西钨业集团和江西香炉山钨矿区,掌控了全国近40%的钨资源。并购也要量力而行,因为海外很多资源都是垄断性的,中国企业去并购,对方不一定不会卖给你,特别是在是取得控股权更为不有可能。

第二个是出售生产能力,既然并购的难度很大,那么企业应当如何做到呢?五矿通过出售生产能力来提供资源,在1997年,五矿和美铝公司投了2.4亿美元的供货协议,出售了美铝公司未来30年的氧化铝生产能力。第三个是取得探矿权,2005年,五矿和牙买加铝钒土协会签定了勘探牙买加铝土矿资源的框架协议,但协议签订一年后都不知动静,原本是一家大的跨国公司不准对方和中国企业合作,于是我们就跟这家跨国公司一起合作,最后双方联合钻井,五矿的目的超过了。第四是签定长年供货协议,贸易企业有长年的销售渠道和资金流,国外的资源企业也不愿跟你长年合作。

所以,对待有所不同的市场要采行有所不同的方法。  为什么五矿能制成?我们反省了一下,这里面有三方面的救赎。  第一个是像五矿这样的贸易企业,有国家背景,有资金实力,国外的资源企业一看我们是国有大型企业,都不愿和我们合作。

第二个是专业背景,如果我们不是专门从事这个行业的,国外的资源企业显然就会跟我们认识。第三个,针对有所不同的国家、有所不同的市场,对有所不同的客户要采行有所不同的方法,否则企业也回头不过来。  主持人周健工:我实在这一点十分有意思。

五矿以前企图并购加拿大矿业巨头诺兰约,现在总结出有的原则是:回头过来要因势利导,针对有所不同国家,用灵活性包抄的方法。  张国有:周总说道企业的价值辨别和如何建构价值,价值辨别就是现在做到什么,将来期望做到什么,比如说你的营业额是价值,你做到资源也是价值,你做到服务也是价值,你到底将来为社会获取什么?这是它的一个价值辨别。那么如何建构价值又牵涉到到了多元化,多元化实际是一个机会,在这最近的10年,甚至说道从改革开放20、30年,大家都在捉机会,而且这些集团逃跑了很多的机会。

但是问题不在于你捉机会,而你这个机会是不是跟你未来的战略是相关联的,如果说跟你未来的价值辨别是相关联的就是战略性的,如果不是相关联的就所谓战略性的,那么如果所谓战略性的,做到得越多那么负面的影响就越大。那么现在做到的人组和统合,实质上有非常一部分是统合是你前若干年所抓住机会多元化的统合,所以还是返回自己能做到什么,能作好什么的道路上。

  那么刚才说道的顺势而动,那么你顺什么势?一个是顺市场的势,还有一个是顺自己的势,我刚才特别强调一点,你一定要告诉自己能做到什么,能作好什么。误解做了很多年,最后还是返回了自己能做到什么,能作好什么的这个轨道上来。你无法远超过自己的解决问题能力范围,市场上必须什么,你能解决问题什么问题,你能用什么手段解决问题这个问题,你如果没这个手段倾这个瓷器活的话是很危险性的。但是很多的企业看见了这个市场,但是没这个手段倾下来,所以最后弃了下来。

所以,你要做到好你现在处在战略多元化和非战略多元化的问题之间该怎么办。  薛国平:中粮的多元化最初是通过中粮海外机构展开的,当时中粮高层利用中粮在香港的企业鹏利集团,很早已转入了今天在做到的这些产业,如粮食加工行业、食品加工行业、地产酒店行业,渐渐构成了中粮业务的多元化。在多元化的过程中,中粮大大统合、重组业务,还包括一些很有机会、很赚的行业,因为不是主业,最后也后撤了。

比如运输行业,中粮从自身粮食贸易的必须抵达创建了自己的船队,买了十几条散货船。但是运作的时候找到自身粮食贸易的运输量受限,同时,市场很差的时候,也缴了钱。2003年中粮集团明确提出中粮业务要有所为和有所不为,船运行业虽然景气向好,但是对于中粮来说并不是主业。

所以,中粮在船运行业景气最差的2005年,把16条船重复使用地卖给了美国的一家公司。此外,中粮还转了一些港口,最后也都撤出来了。  这些年来,中粮历届领导都在做到多元化的企业,换句话说,也就仍然在统合。

在统合过程中,中粮认识到粮食贸易有可能是我们的强项,掌控原料后做到生物能源有我们不利的条件,所以就并购了华润的酒精业务。  中粮的发展是根据战略是一步一步回头下来的。

所以,战略性的机会一旦经常出现,比如说新疆屯河,在德隆倒地后,中粮就进来了。中粮转入屯河后,屯河扭亏为盈、效益很好,当地政府对于中粮的工作十分接纳,指出中粮对三农的反对、了解以及整个贸易方式都与以前大不一样。  总之,中粮的作法是根据战略,通过统合多元化业务,大大优化业务人组,构建业务的转型。

  主持人周健工:感激中粮的有所为和有所不为。  李福祚:战略要跟自身的内外部环境结合。在主业方面,华润在发展中再行培育出一个有能力的管理体系,然后再行去大大地沿着这个业务之后发展壮大。在非主业的解散上,华润也是遵循了这样的原则,把自己不擅于管理的业务,转交擅长于管理的人做到。

比如说我们把在香港的移动电话业务转交了中国移动,把粮食加工业务转交了中粮,把香港的石化油品业务转交了中石化等等。在策略性投资方面,我们不但是看其经营收益强弱,更加主要是看他的管理能力强劲不强劲。

华润在自由选择做到什么不做到什么方面主要坚决了这些作法。  主持人周健工:如果一个多元化公司的管理能力和财务能力十分强劲,而且转入和解散做到得十分好,甚至像PE一样,那么是不是多元化就好一些?   张文魁:这个问题争辩已幸。总体而言,多元化比专业化对企业家及其管理团队的拒绝更高,也就是说,做到多元化相对来说更加无以一些,如果你这个团队有很高的能力,驾驭能力很强,做到多元化是很好的。但是,团队能力很难分析,譬如说,很难给像中考那样给团队展开能力评分,规定上了多少分就可以展开多元化,高于多少分就不能展开专业化。

  为什么我们都说的企业做到多元化的较为多呢?我指出有两个主要的原因,一个是我们的团队能力很强的,还有一个是重化工业化趋势及收益市场需求弹性大的消费品行业的持续景气使我们专门从事的很多行业正处于高速快速增长状态,我们都说的企业所专门从事的行业才是最重要正处于重化工业和收益市场需求弹性低的行业,行业景气给我们建构了粗犷发展的机会。我们现在说道,台风来了,猪都会飞。

但是我辨别我们的重化工业的黄金时期还有5年,再加过去的5年,总共10年左右,正如80年代轻纺行业黄金时期约也只有10年。如果5年之后这个黄金时期过去了,我们的行业景气指数就不会上升,那时多元化经营所带给的风险就不会增大,那时对团队能力的考验才不会确实到来。因此,台风停下,才能看清楚谁没翅膀。

  所以我想要,在未来5年,我们的企业要做到两个方面的事情。第一个是强化我们管理控制体系的建设。

企业多元化,业务单元分散化,没完善的管理控制体系就非常容易失控。我们中国式的管理特别强调的是人治,管理控制体系是我们的短板,多元化经营的企业很更容易年所在这个环节出有问题。第二个是在未来的5年要逐步实施业务的归核化,也就是说要在众多业务中找寻核心业务,创建核心竞争力。

当然归核化不是一步到位,所以我们早已实施多元化经营的大企业必须一个矫正性的战略,因为我们这个时代的变化十分慢,我们的产业变化也十分慢,矫正性的战略有可能更加合适都说的大企业。  主持人周健工:那么下面的时间留下邵主任。  邵宁:今天产业界、学术界和政府部门一起研讨商贸类企业转型的问题。

我们听见了很好的经验,也听见了十分好的分析和辩论。4家讲话企业中有3家是世界500强劲,另一家华润也很相似了。原本仍然实在世界500强劲企业离我们很近。

  商贸类企业转型,实际是中央企业面对的一个十分类似的结构性问题。这类企业都有50多年的历史(华润更加早于),它们都是计划经济时期构成的类似经济模式。

计划经济的特点就是专业化拆分,商贸类企业虽不是中央企业里面唯一的专业化拆分的企业,但它是最典型的。  正是历史造成了企业这种不合理的业务模式。在这几年,企业遇上种种的问题,就是企业的功能相当严重不原始,进而影响了企业的市场竞争。

实质上,这些年,国资委仍然想要通过企业间的重组和转型来提高竞争力。  应当说道商贸企业的转型是十分好的,特别是在是今天演说的这4家企业应当说道是伟大的。那么工作明确牵涉到到两个层面:第一个层面是企业的层面。在企业网络优势的基础上,展开了涉及多元化的实业化发展,如果这种实业简化的转型,最后可以补足几家世界500强劲的企业,应当说道这个转型效果就是很好的;另一个层面是国资委的层面,就是尽量地为企业的转型创造条件。

国资委手中掌控有可能展开重组的资源,尽可能往这些企业的平台上配备。所以,国资委批准后哪个企业划归哪个企业,都是有意识地期望把企业不原始的功能原始化。从前一段的效果来看,还是不俗的。

  从中央企业整体的角度谈,我实在还有很多问题必须深入研究。比如说企业的转型是十分不均衡的,既有思路基本明晰的企业,告诉该怎么做的企业,也有很多在转型中探寻的企业,还没确实构成显著效果的企业。  另外必须研究的,就是究竟什么该做到什么不应做到的问题。现在机会很多,意味著欲望也很多,只要企业手里掌控充足的培育资金,周围就不会有人忽悠你。

今天说道投这个赚,明天说道那个项目十分好,如果企业都去抓机会,很可能会经常出现什么结果呢?企业把机会都捉到了,但过几年之后,发现自己什么都不是。  大企业应当有使命感,应当把自己的定位看得很定,大企业的不道德应当是由方向要求的,而不是由周围的机会所要求的。

所以,究竟什么应当做到什么不应做到,是企业要细心考虑到好的。  最后就是,规模做到大了以后,企业的内控机制问题。

内控机制也是国资委这几年仍然在捉的事情,还包括做到风险管理等各种各样的培训,期望需要增加企业的风险。  再行比如专业的外贸公司,这些固有的优势是不是有可能更进一步充分发挥?因为专业的外贸公司,实质上有很多其他公司都不具备的优势,就是渠道、遍及全球的网络。外贸公司以前专门在海外经营,所有的资源都在外面,这些资源经过了几十年长年的累积,早已构成了一个较为原始的网络和渠道。

这些专业的外贸公司,利用自身遍及全球的渠道和网络,在中国企业回头过来的竞争中,实质上可以做到更加多的事。  只不过如果跑出这个范围,整个国有企业的改革和国有经济的调整,也有很多的问题必须研究。现在从总体上谈,我国的国有企业改革获得了相当大的进展,同时不存在的问题依然十分多,必须深入研究的事情也十分多。

  当然,改革的难题跟以前不一样,以前更好的是改革成本的问题,人往哪去钱从哪来的问题;现在更好的是大企业的问题,从深度上说道有可能比改革成本的问题还要大。比如说,体制结构问题,国资委最近也在研究,期望企业不是靠人而是靠制度来管理,期望其结构调整更进一步优化。另外,还有业务模式调整的问题,还有企业内部统合的问题,有些企业内部有一批打捆打出来的企业,原本都是一个单位的工厂、公司,打伤裹构成一个集团,实质上都是很虚的,这样的集团必须展开完全的内部调整。

  体制结构还有一个更大的问题,就是自主创新的问题,中国企业确实的短板在技术方面,而技术方面的自学必须一个过程。  我们面临的问题是国有企业的改革和国有经济的调整,还包括国有企业的发展,面临的问题十分多,商贸转型只是其中很局部的问题。  那么这次的会议在北大进,北大的学术性是十分很深的。我期望不管是北大的领导还是教师、同学们、研究生们,需要关心和研究国有企业的改革和发展中遇上的问题。

这个问题是很有意思也很深的,我们期望以后与我们合作的机会能更加多。我非常简单谈到这里,谢谢大家。


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